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三天深度学华为:战略管理 + 组织变革 + 绩效激励 + 干部管理!

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发表于 2018-10-10 16:26:45 | 显示全部楼层 |阅读模式
  “一个公司取得成功有两个关键:方向要大致正确,组织要充满活力。”

  ——2017年6月2日 任正非

  “没有短期的成功,就没有战略的基础。没有战略的远见,没有清晰的目光,短期努力就会像几千年的农民种地一样,日复一日。持续有效增长,当期看财务指标,中期看财务指标背后的能力提升,长期看格局。”

  ——2015年1月16日 任正非

  企业在发展过程中,常常面临着五个核心问题,企业发展的过程就是和这五个问题斗争的过程:

  问题1

  企业高管看不清/看不见未来的趋势和发展方向,还误以为自己战略很清晰,导致在战略上错过重大机会。

  问题2

  缺乏一套完整的战略管理方法和运作流程,构建“高中基”层的共识,从而增加内部沟通成本。

  问题3

  缺乏端到端的业务流程设计,和匹配战略的组织结构设计,导致战略没有落地抓手。

  问题4

  缺乏从战略解码而来的组织绩效(KPI)与个人绩效承诺(PBC),从而公司战略与各部门、员工没有直接挂钩。

  问题5

  公司长期处于缺乏优秀干部的状态,导致组织板结,缺乏活力,再好的战略,缺乏优秀的干部去落地都是空战略。

  一家企业突破50亿、100亿、500亿、1000亿,基本上都是在通过系统的方法论来实现突破,而非个人决策。

  包括华为在内的主流企业,大多数采用了BLM作为战略规划的方法(DSTE作为流程),通过流程型组织结构设计,BSC战略绩效解码来突破各个模块和各阶段的瓶颈。

  (衍生阅读:《胡赛雄:人才发展的本质是业务发展》)

  模块1:战略

  1、华为公司总体战略指导思想、华为业务设计的核心指导思想

  2、战略规划组织保障:一把手+战略规划部+各BU/区域/职能主管

  3、战略规划体系定位:发现利润区,明确差距,通过规划牵引促成抓住机会

  4、公司中长期发展计划总体结构(3-5年)

  5、DSTE流程:战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控

  6、BLM模型在战略制定与执行中的应用

  7、BEM方法在战略解码中的应用

  8、战略落地必须的财务预算与人力预算管理

  9、战略运营管理:执行与监控

  10、战略驱动的持续管理变革,提升组织能力,抓住战略机会点

  模块2:组织

  1、华为“变革、发展、稳定”三角支撑关系

  2、华为对准客户需求的主流程变革

  3、运营流程、使能流程和公共服务支撑流程变革

  4、组织变革:未来的战争,是班长的战争

  5、PDT跨部门团队打通IPD,铁三角组织统一客户界面

  6、大平台+精兵组织

  7、人力资源三支柱

  8、管理变革:领导变革、持续变革

  9、华为变革管理之道与变革经验

  模块3:绩效与激励

  1、战略与商业模式对绩效的影响与输入

  2、承接经营压力的经营主体

  3、价值创造的关键活动

  4、从战略目标解码至组织绩效、个人绩效PBC

  5、组织绩效与个人绩效考核方法

  6、打造利益共同体

  7、正确认识工资、奖金、长期激励与企业目标的关系

  8、整体激励有效性设计

  9、华为物质激励的演变及其最佳实践

  10、非物质激励最佳实践

  模块4:文化与干部

  1、华为人才发展逻辑框架

  2、用客观的结果与行为选拔干部

  3、干部的使用与管理:考核、分权、监察

  4、以选拔、流动、淘汰制构建干部队伍

  5、以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗、坚持自我批判的演进与内涵

  6、确定价值标准:企业文化基本假设与使命、愿景、价值观提炼

  7、塑造企业文化——制定规范体系

  8、践行企业文化

  主讲嘉宾

  闻铭

  原华为公司EBG战略部部长、21年华为经验

  21年华为工作经验,先后在研发、国内营销、海外营销、战略规划、业务变革等岗位工作。经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段。曾负责华为业务体系变革,建立世界级业务组织、流程、IT及能力体系,并在全球各区域及总部各BU推行。曾负责华为的战略规划,包括客户选择,产品方向规划,市场定位,价值主张,财经及人力资源等方面。

  擅长领域:

  战略规划及市场营销、业务体系变革

  李俊

  原华为全球服务体系总监、重大变革项目总监

  1997年加入华为,华为任职18年,先后担任代表处主管、服务总监、大型变革项目项目经理和财务总监,5年海外工作经验。对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有了深入的研究和实践。

  擅长领域:

  以客户为中心的业务流程与组织设计、经营管理方案设计、变革管理等。

  服务客户:

  吉利集团、科力普、上汽集团等主流企业。

  毛为民

  前华为公司干部部部长、集团人力资源高管

  1998年加入华为,17年华为公司工作经验,先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作,并担任集团人力资源核心高管。作为华为人力资源高管,全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建,为华为的企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。

  服务客户:

  双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、金螳螂集团、力源集团、大华技术、九鼎集团、华勤通讯、厦门中骏等主流企业。

  报名方式

  成就下一个行业领导者

  ID:geonol

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